banner
banner
banner

ΔΕΔΟΜEΝΑ, ΚΑΙΝΟΤΟΜIΕΣ & ΤAΣΕΙΣ ΣΤΟΝ ΧΩΡΟ ΤΩΝ ΠΟΥΛΕΡΙΚΩΝ

ΔΕΔΟΜEΝΑ, ΚΑΙΝΟΤΟΜIΕΣ & ΤAΣΕΙΣ ΣΤΟΝ ΧΩΡΟ ΤΩΝ ΠΟΥΛΕΡΙΚΩΝ

Ξεκινώντας θα πρέπει να τονίσουμε ότι ο κλάδος των πουλερικών, είναι ανταγωνιστικός, αλλά όχι όσο θα έπρεπε εξωστρεφής.

Η ΓΕΝΙΚΗ ΕΙΚΟΝΑ

• Η ελληνική βιομηχανία πουλερικών συνεισφέρει σημαντικά στην εγχώρια οικονομία και αποτελεί έναν από τους πλέον ανταγωνιστικούς κλάδους.

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ.

• Υπάρχει μεγάλος αριθμός ανταγωνιστικών εταιρειών σε όλους τους υποκλάδους με καλές προοπτικές ανάπτυξης.

ΚΛΑΔΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ

• Υπάρχουν σημαντικές διαφορές ανταγωνιστικότητας μεταξύ των υποκλάδων.

• Περίπου οι μισοί υποκλάδοι βελτίωσαν την ανταγωνιστικότητά τους μέσα στα χρόνια της κρίσης, πολλοί παρέμειναν σταθεροί, ενώ ένα μεγάλο ποσοστό τη μείωσαν ή έκλεισαν.

ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑ (ΕΞΑΓΩΓΙΚΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ)

• Ο κλάδος χαρακτηρίζεται από εξαγωγική δραστηριότητα «δύο ταχυτήτων» με έντονα εξωστρεφείς και εσωστρεφείς υποκλάδους.

ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ

• Ο κλάδος έχει υποστεί ταχύ μετασχηματισμό που έχει αυξήσει την εταιρική συγκέντρωση. Οι στρατηγικές ανάπτυξης επικεντρώνονται (ανάλογα τον υποκλάδο) στα προϊόντα, την παραγωγή, τα logistics, το μάρκετινγκ και την ομαδοποίηση πωλήσεων κάτω από ένα ισχυρό εμπορικό σήμα.

ΓΕΝΙΚΑ

• Ο κλάδος παραγωγής Τροφίμων & Ποτών είναι σημαντικός για την Ελληνική μεταποίηση. Υπέστη πίεση στην κρίση αλλά κρατήθηκε σε καλά επίπεδα, κυρίως χάρη στην αύξηση της παραγωγής των Τροφίμων η οποία μεταφράστηκε σε αύξηση εξαγωγών. Το βασικό χαρακτηριστικό του είναι η ταυτόχρονη υψηλή συγκέντρωση εταιρειών και ο υψηλός κατακερματισμός του.

• Οι εταιρείες Τροφίμων & Ποτών, την περίοδο 2012-2018, αύξησαν τα έσοδά τους, συγκράτησαν την κερδοφορία τους και έκαναν λελογισμένες επενδύσεις, ελέγχοντας το συνολικό τους χρέος. Μόνο ένα περίπου 30% των εταιρειών μπορούν να χαρακτηρισθούν Zombies και γενικά ο κλάδος εμφανίζεται ανταγωνιστικός και βελτιωμένος στο τέλος της κρίσης. Η μέση εταιρεία Τροφίμων & Ποτών είναι μικρή με λίγα επενδεδυμένα κεφάλαια.

Γενικά εμφανίζεται ότι η αύξηση μεγέθους με επενδύσεις οδηγεί σε συρρίκνωση της απόδοσης κεφαλαίων.

• Τρεις υποκλάδοι καλύπτουν το 50% της παραγωγής (Γαλακτοκομικά, Αρτοποιία και Έλαια) ενώ οι υπόλοιποι είναι σχετικά μικροί. Υπάρχουν βέβαια υποκλαδικές διαφοροποιήσεις μέσα στον κλάδο των Τ&Π: υποκλάδοι με υψηλή συγκέντρωση Stars, Grey, Zombies και διπολικοί υποκλάδοι. Κύριο γνώρισμα των εταιρειών Stars είναι το μικρό τους μέγεθος. Το 85% των υποκλάδων είτε διατήρησε είτε βελτίωσε την ανταγωνιστικότητά του μεταξύ 2012 και 2018. Τρεις υποκλάδοι είναι Stars (Φρούτα & Λαχανικά, Κονσερβοποιία, Αλκοολούχα Ποτά) και τρεις Zombie (Πουλερικά, Αλιεύματα, Κόκκινο Κρέας).

• Οι εξαγωγές αποτελούν το 35% της παραγωγής και αφορούν κατά πλειοψηφία «non-branded» εξαγωγές. Πέντε υποκλάδοι είναι εξαγωγικοί, με τους υπόλοιπους να είναι απολύτως εσωστρεφείς. Υπάρχουν όμως παραδείγματα εσωστρεφών υποκλάδων που εμφανίζουν υψηλή ταχύτητα αύξησης εξαγωγών οδηγούμενοι από το μεγάλο τους μέγεθος όπως τα Γαλακτοκομικά.

ΕΙΔΙΚΑ

• Ο κλάδος των Πουλερικών υπολείπεται σε ανταγωνιστικότητα και εξωστρέφεια λόγω δομικών αδυναμιών οι οποίες περιορίζουν τη δυναμική του ανάπτυξη.

Οι περιορισμοί ανάπτυξης και μαζικών εξαγωγών που αντιμετωπίζει ο κλάδος εμπίπτουν σε δύο κατηγορίες:

• Μικρό εταιρικό μέγεθος

• Αστοχίες αγοράς

• Κάτω από την πίεση της εξαιρετικά χαμηλής συγκέντρωσης και του μικρού εξαγωγικού δυναμικού, ο κλάδος των Πουλερικών θα οδηγηθεί σε συναλλαγές και αναδιαρθρώσεις από μεγάλες εταιρείες ή ομίλους εταιρειών οι οποίες μέσα από κανάλια διανομής καθιερώνουν αυτό που σήμερα χαρακτηρίζουμε ως «διατροφικό ιμπεριαλισμό».

• Η στρατηγική ανάπτυξης του κλάδου θα πρέπει να στηρίζεται στη συστηματική συγκέντρωση των πωλήσεων κάτω από κοινά εμπορικά σήματα, τα οποία θα οδηγούν σε συγκέντρωση παραγωγής, μείωση του κόστους, σε ισχυρότερο marketing και brand awareness.

• Αν δεν υπάρξει ενδοκλαδική συγκέντρωση τότε, ακολουθώντας την τροχιά του παρελθόντος, στα επόμενα χρόνια θα υπάρξει ελάχιστη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας και ο κλάδος θα μείνει δομικά ο ίδιος με όλους τους περιορισμούς ισχυρούς.

ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΓΙΝΕΙ:

• Επενδύσεις σε σύγχρονο εξοπλισμό.

• Ορθολογική προσέγγιση στα κανάλια διανομής και εμπορίας.

Είσοδος σε μη παραδοσιακές αγορές.

• Προσαρμογή στις διατροφικές συνήθειες των καταναλωτών με την εμφάνιση νέων προϊόντων, με στόχο κυρίως τους νέους καταναλωτές.

• Στήριξη των μικρών μονάδων παραγωγής με ταυτόχρονο εκσυγχρονισμό τους και ένταξη τους σε οργανωμένα δίκτυα αγορών από μεγαλύτερες εταιρείες.

• Ανάπτυξη βιολογικών και με ισχυρισμό υγείας προϊόντων, που θα συνοδεύονται με όλες τις απαραίτητες έρευνες και τις πιστοποιήσεις.

• Είσοδος της βιοτεχνολογίας στην παραγωγή για υψηλή συνθετότητα.

• Δραστική μείωση των γενετικά τροποποιημένων πρώτων υλών και σαφώς αναγγελία τους όπου και αν χρησιμοποιούνται.

• Αύξηση των νωπών έναντι των οποιονδήποτε συντηρημένων με παράλληλη ενημέρωση του καταναλωτικού κοινού για τα οφέλη από την κατανάλωση τους.

• Εναρμόνιση με τους κανόνες παράγωγης, αειφόρου ανάπτυξης και ενιαίας υγείας σε όλα τα στάδια.

• Ανταγωνιστικές πρακτικές με στόχο τον καταναλωτή χωρίς τα προϊόντα να υπολείπονται σε ποιότητα

• Συνεχής προσαρμογή στις νέες τάσεις της αγοράς με παράλληλη ενημέρωση και εκπαίδευση των καταναλωτών σε αυτές.

• Εξαγωγική στόχευση σε αγορές με υψηλή αγοραστική δύναμη και τάση προς την μεσογειακή διατροφή.

Κλείνοντας όλοι θα πρέπει να σκεφτούμε ότι πλέον οι καταναλωτές είναι ενημερωμένοι, έχουν μικρό χρόνο για αγορά και προετοιμασία του φαγητού και σαφώς μειωμένη αγοραστική ισχύ.

Δημήτρης Κ. Γεωργαλάς

info@dngmarketing.eu

Related posts